Arquivo da categoria: Inteligência

Crie novas demandas pela estratégia do oceano azul

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Crie novas demandas e não apenas bata a concorrência, mas torne irrelevante. Este, que é um sonho para as companhias, é o foco central da teoria do oceano azul, criada pelo professor W. Chan Kim, em co-autoria com Renée Mauborgne.

“As empresas lutam por um mesmo nicho de mercado, esquecendo-se de todos os não-clientes, que correspondem a mais de 90% do setor. O Oceano Azul significa buscar atender esse 90%”, disse Kim, em palestra realizada no Fórum Mundial de Estratégia e Marketing, da HSM.

Fonte: Alfredo Passos, Inteligência Competitiva para Pequenas e Médias Empresas, LCTE Editora.

Rackham: Crie valor e se diferencie no mercado

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Se o seu produto ou serviço não é mais exclusivo no mercado, aprenda a criar valor como diferenciação na hora da venda

Qual a sua estratégia para conquistar e fidelizar clientes em um mercado crescente e tão competitivo? Você acredita que nos últimos anos os clientes estão mais fáceis ou difíceis de lidar? Com estas e outras perguntas sobre o mundo das vendas, Neil Rackham, mestre na aplicação de modelos estratégicos em Gestão de Vendas, provocou reflexões nos participantes do Seminário HSM, realizado no Rio de Janeiro no dia 24 de maio.

De uma forma bastante interativa, Rackham fez diversos intervalos durante sua palestra para que os participantes pudessem interagir com as pessoas ao lado, permitindo a troca de ideias sobre os temas propostos.

“Eu aprendo conversando e não ouvindo. No passado, eu costumava achar que eu era o único que pensava assim, mas precisamos saber o que o outro pensa, porque é daí que surgem as boas ideias”, ressalta o palestrante. E desta forma, o mestre em vendas começa questionando: “ porque as empresas precisam de uma força de vendas cara a cara”?

Muitas são as respostas para esta pergunta. Alguns afirmam que a força de vendas é um canal de comunicação com o cliente. Outros dizem que a missão da força de vendas é traduzir os produtos e serviços da empresa para uma linguagem que o cliente entenda, entre tantas outras definições. Segundo Rackham, o principal papel de uma força de vendas é criar valor para o cliente.

“A força de vendas mostra que você é melhor que os concorrentes e constrói relacionamentos. As definições de ontem não servem mais para o cliente de hoje, até porque estamos entrando num mundo em que a força de vendas como um canal de comunicação é caro demais. Hoje temos outras formas de gerar valor”, pontua.

Então, qual é a grande mudança e quais são os novos métodos disponíveis hoje para lidar com este novo cliente? A primeira análise que deve ser feita é observar quais são os tipos de serviços e produtos que sua empresa oferta no mercado. Por exemplo, se os produtos e serviços são exclusivos, obviamente a empresa não terá nenhum concorrente, o comprador não terá nenhum outro fornecedor alternativo e haverá uma consciência de caráter único e exclusivo.

No entanto, se os produtos/serviços forem substituíveis, a empresa com certeza terá vários concorrentes e o comprador terá muitas opções de escolhas. Rackham questiona a plateia: “Comparando com três anos atrás, seus produtos e serviços têm hoje um caráter mais ou menos exclusivo? A maioria das pessoas votou que hoje os produtos/serviços estão menos singulares e que está cada vez mais difícil lidar com o cliente. Ou seja, todos os produtos e serviços se tornaram uma comoditie. O professor afirma que as empresas começam singulares e caem para o final como uma mera comoditie. E afinal, porque isto tem acontecido?

“Há varias razões que explicam porque os produtos/serviços estão se tornando mais substituíveis na maioria dos mercados. Sempre existe uma batalha entre forças de mercado e estratégias corporativas. No entanto, a força de mercado sempre vence essa batalha. A globalização está nos forçando a mudar rapidamente de estratégia. Agora podemos ter concorrentes em qualquer lugar do mundo. E mesmo tendo produtos singulares, as novas tecnologias permitem que se criem produtos com as mesmas características”, alerta o especialista em vendas.

Agora, se o produto/serviço não é mais único, onde estará o fator de diferenciação? Segundo Rackham, na força de vendas. Além de explicar o valor deste produto, os vendedores devem também contar com uma forma diferenciada de vendê-lo. “A forma como vendemos está se tornando mais importante do que o ‘ativo’ vendido. As pessoas de vendas podem agregar mais valor que o próprio produto. A grande mudança na venda é que ‘a força de vendas’ não é mais um canal de comunicação, mas sim um canal de criação de valor”, explica.

E este valor precisa ser minuciosamente criado pela mudança constante do comportamento do cliente. Uma análise dos últimos três anos mostra que além dos clientes estarem mais difíceis e tratarem os profissionais de vendas também como mais uma comoditie, os clientes estão exigindo mais do que nunca maior expertise e suporte.

A própria plateia do evento concordou com Rackham quando ele perguntou se os clientes estavam buscando mais consultoria. No entanto, se o produto/serviço é mais uma comoditie, porque o cliente quer consultoria? Segundo Rackham, o cliente precisa enxergar ‘valor’ na venda. E este valor é algo pelo qual o cliente está disposto a pagar.

Katia Cecotosti, editora do Portal HSM

Inteligência Competitiva e o SAP – Sistema Avançado de Planilha

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Por Alfredo Passos

Apesar da evolução contínua da área de Inteligência Competitiva nesta última década, um dos grandes desafios profissionais, é mostrar para os gestores onde um profissional ou um núcleo de Inteligência faz a diferença.

Muitas empresas querem começar de forma “pequena”, tímida, em uma determinada área ou departamento da empresa, com um pequeno projeto, mas sem prover o profissional dos mínimos recursos para realização de um bom trabalho. Por vezes, difícil até a aprovação de uma assinatura de um jornal econômico diário.

Os gestores compreendem que é uma área importante, que já ouviram falar, sabem dos resultados, mas para a empresa onde estão, é melhor ter cautela.

E para começar nada melhor que solicitar para um profissional que esteja muito tempo na empresa, liderar o projeto. Com este conhecimento interno, o profissional que normalmente é de outra área, começa a desenhar o projeto de Inteligência, buscando informações “gratuítas” através de consultores, fornecedores, visitas técnicas e publicações, além de cursos rapidos.

Ou seja, a alta direção, ouviu dizer que Inteligência dá resultado, quer ter na sua empresa mas claro não quer fazer o investimento necessário. Então repassa “o desafio” para um profissional que na verdade também não sabe bem o que é, mas certamente vai dar um jeito para fazer o melhor que pode.

E nesta aventura, algumas semanas, meses, vão se passando entre as discussões e entrevistas internas com os executivos. Afinal nas publicações, livros, visitas técnicas, uma recomendação se repete: ouça o seu cliente interno, o seu futuro usuário de informações. Afinal você irá coletar dados e informações e irá transformá-los em Inteligência para que os tomadores de decisão possam “decidir”.

Próxima etapa: armazenamento da informação. Diante das rápidas mudanças tecnológicas, logo uma questão se apresenta: como vamos armazenar esta “Inteligência” e como vamos disponibilizá-la para empresa?

SAP – Sistema Avançado de Planilhas

Agora, o diálogo, conversas e reuniões sobre software começa a ser intenso. Busca-se conhecimento para ver as opções, mas diante da falta de orçamento, ou seja, não se pode investir em nada para Inteligência Competitiva, então o profissional começa por onde a maioria das empresas e analistas de mercado, está hoje: nas planilhas excel. E assim nosso SAP, Sistema Avançado de Planilhas está implantado na empresa e na área de Inteligência Competitiva.

Com este “SAP” em execução precisamos de um “piloto” e o investimento para cursos de “excel 1, 2, 3, avançado, planilhas dinâmicas”, como é debitado no centro de custo de recursos humanos sempre é possível. Já conversei com colegas da Microsoft que está na hora da empresa lançar um programa de brevê de piloto comercial Excel, pois com isso haverá uma contribuição enorme para o mercado de trabalho brasileiro e para o mundo corporativo que adora “certificações”.

Mas afinal quem é o piloto para as planilhas? Claro e óbvio que o “escraviário”. Ou até se tiver descendência asiática o “trainee”. Afinal “olhinhos puxados” tem tudo a ver com excel como diria o filósofo Galvão Bueno.

Mas e o programa de Inteligência Competitiva?

A Inteligência Competitiva é um componente crucial da emergente economia do conhecimento. Ao analisar os passos de seus concorrentes, esta metodologia permite que empresas antecipem futuras direções e tendências do mercado, ao invés de meramente reagir a elas.

Mas, Inteligência Competitiva não é só analisar, monitorar, averiguar, as ações dos concorrentes. Posso realizar um trabalho voltado aos novos concorrentes, aos fornecedores, aos compradores, aos consumidores, aos produtos substitutos, as novas tecnologias, ou seja, as questões do ambiente externo.

Então quando muitos profissionais repetem a famosa frase “a maioria das informações sobre a concorrência está dentro da empresa”, até pode ser. Mas uma empresa não sofre ameaças somente dos concorrentes atuais. Por isso, a empresa procurar fazer as análises de Porter, PEST,  PESTAL para a análise das 6 forças do macroambiente: demográficas, econômicas, ambientais, político-legais, tecnológicas e socioculturais, para identificar as ameaças e oportunidades do mercado.

Técnica TNC, legista e geriatra em Inteligência Competitiva

E se o trabalho de Inteligência Competitiva é voltado a observação do ambiente externo, então vem a pergunta: quanto do seu tempo meu caro amigo, minha cara amiga é voltado a técnica TNC? TNC, sim: Tire as Nádegas da Cadeira.

É no mercado, nos clientes, nos consumidores, que as mudanças estão acontecendo e o máximo que nosso “piloto de excel” está fazendo é o trabalho de um legista, ou seja, sempre informando a causa da morte do paciente.

Mas “nosso piloto” precisa ficar livre para ser um geriatra, ou seja, receitar as vitaminas necessárias para que o paciente possa envelhecer em bom estado de saúde “bem saradão”.

E para isso, é preciso observar, pensar, em como pode antecipar sinais de mercado, ações de outras empresas (que podem ou não ser concorrentes) que possam ameaçar os negócios da empresa. Inúmeros são os exemplos de empresas que compram outras que não são necessariamente do mesmo negócio.

Exemplo, a Lojas Americanas comprou por R$ 186,2 milhões da BWU, empresa que pertence ao Unibanco Empreendimentos e Participações, as 127 lojas da rede de videolocadoras Blockbuster no Brasil. Ou seja, não foi uma rede de videolocadoras que comprou outra. Passe os olhos no balanço da LA para ver qual é o negócio deste grupo de empresas.

Por isso, planilhas e softwares continuam sendo bemvindos para o trabalho de Inteligência Competitiva, mas parafraseando o Ministério da Saúde do Brasil:

“O Ministério da Saúde adverte”: PLANILHAS E SOFTWARES PODEM CAUSAR IMPOTÊNCIA MENTAL.

Fonte:
http://alfredopassos.wordpress.com/2011/04/15/inteligencia-competitiva-e-o-sap-sistema-avancado-de-planilha/

Afinal, o que é essa tal – Inteligência?

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“Inteligência é o produto intelectual especialmente elaborado, resultante da consolidação de todos os Elementos disponíveis a uma Instituição sobre as atividades, capacidades, vulnerabilidades e intenções de determinado alvo, para utilização imediata ou potencial. Difere-se de outras Ciências pela sua natureza simultaneamente antecipativa, competitiva, conflituosa, complementar, sigilosa e permanente; pela ênfase no acesso aos Elementos Negados durante esse processo; pela obtenção de esses Elementos sem o consentimento, a cooperação ou mesmo o conhecimento por parte dos alvos; pela atuação em um Universo eminentemente antagônico; e pela utilização de metodologia, linguagem, técnicas e recursos especiais. Este termo abrange igualmente a Atividade da qual resulta esse produto e a Organização responsável por essa Atividade, bem como outras Atividades relacionadas. “
Doutrina e Método da Escola Superior de Inteligência – 2011
Ricardo Santos

Espionagem Industrial não é “pesquisa”: Códigos de Ética da SCIP e ABRAIC

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Hoje relembro o Código de Ética da SCIP para profissionais de Inteligência Competitiva, para comentar em próximos posts, a ação de empresas estrangeiras que querem fazer “pesquisa” no Brasil. No entanto, não são projetos de “pesquisa” mas sim projetos de “espionagem industrial”.

  • Continuamente buscar ampliar o reconhecimento e respeito pela profissão.
  • Cumprir todas as leis aplicáveis, domésticas e internacionais.
  • Divulgar todas as informações relevantes, incluindo a própria identidade e respectiva organização, antes de todas as entrevistas.
  • Respeitar todas as solicitações de confidencialidade das informações.
  • Evitar conflitos de interesse, no cumprimento de suas obrigações.
  • Fornecer recomendações e conclusões honestas e realistas, no cumprimento de suas obrigações.
  • Promover este código de ética dentro de sua companhia, entre contratados terceirizados e no âmbito de toda a profissão.
  • Aderir e obedecer fielmente às políticas, objetivos e orientações da organização para a qual se está trabalhando

Para os profissionais que estão no Brasil, é importante conhecer o trabalho da ABRAIC, ao clicar aqui.

Fonte: http://alfredopassos.wordpress.com/2011/02/11/espionagem-industrial-nao-e-pesquisa-codigos-de-etica-da-scip-e-abraic/


 

Doutrina da Escola Superior de Inteligência

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Prezados,

A publicação da Doutrina e Método da Escola Superior de Inteligência tem por objetivo divulgar, a todos que desejem conhecer e contribuir em seu desenvolvimento, um documento em permanente evolução. As contribuições para o seu aperfeiçoamento contínuo estão oficialmente a cargo da LINHA DE PESQUISA EM DOUTRINAS COMPARADAS do GRUPO DE PESQUISAS EM INTELIGÊNCIA E CONTRAINTELIGÊNCIA do CNPQ; entretanto, qualquer leitor que se sinta apto a fazê-lo é encorajado a remeter, a qualquer tempo, suas considerações no site www.antecipar.com.br.

Clique aqui para download

Abraços,

Ricardo Santos

Gestão do Conhecimento e Inteligência

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No último dia 24/09/2010 foi realizado no Auditório da CIEMG/FIEMG em Contagem o evento no qual foi discutido o tema Conhecimento Organizacional: Porque é importante para sua empresa?

Tive oportunidade de participar com uma palestra na qual discorri sobre “A importância da Gestão do Conhecimento para Inteligência”, falei um pouco sobre o processo de Inteligência bem como o ambiente de competição que as organizações estão vivendo, e com o grande fluxo de informações e conhecimento e como as organizações precisam, mapear, registrar e disseminar esse conhecimento, afim de criarem e manterem suas vantagens estratégicas.

A palestra do Professor Zaidan foi fantástica falando sobre a Capital Intelectual e sua Retenção, o professor discorrou com grande propriedade o tema demonstrando o “ouro oculto” nas organizações, um ponto marcante em sua palestra foi a importância de se motivar as ações de colaboração falando de alguns cases interessantes.

Logo após a apresentação foi a do Sr. Thiago, subsecretário do Estado de Minas, demonstrando um case no qual foi apresentado na prática os desafios e óbices para implementar as práticas de Gestão do Conhecimento e o sucesso apresentado.

Para encerrar Eduardo Lapa falando um pouco de sua experiência e trajetórias em sua Consultoria na Plugar, demonstrando de maneira prática a transformação do conhecimento em grandes negócios.

Agradeço a Plugar pelo convite no qual foi muito enriquecedor, a Srta. Michelle Hane pela organização, aos palestrantes e participantes do evento…

A Inteligência como mecanismo da Estratégia: uma vantagem competitiva para as Organizações

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A Inteligência como mecanismo da Estratégia busca trazer à tona a relação entre as teorias já existentes, consolidadas e difundidas da Ciência da Administração, frente à abordagem da Inteligência nas Organizações Privadas.

Ao longo do seu histórico, a Atividade de Inteligência ressalta a utilização e a aplicação no campo militar, em períodos de Guerra e como defesa de Estado. Como atividade voltada às Organizações Privadas, o seu emprego ainda recente muitas vezes se confunde com outras abordagens.

Com vistas a instigar o leitor sobre o uso do termo Inteligência nas Organizações, o presente estudo aborda as Teorias de Estratégias de autores renomados como Porter e Kloter, até os dias atuais. Através do debate entre os termos Estratégia e Inteligência, verifica-se a utilização do segundo, de forma implícita nas Organizações, mesmo que de modo não sistêmico. O que garante, na maior parte das vezes, o sucesso ou fracasso nas decisões.

Clique e baixe: A INTELIGÊNCIA COMO MECANISMO DA ESTRATÉGIA

Ricardo Santos
ricardo@ricardosantos.blog.br

Wikileaks diz já ter vazado mais de um milhão de documentos

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Jonathan Fildes

Repórter de Ciência e Tecnologia da BBC News em Oxford

O site de denúncias Wikileaks voltou a ser objeto de atenção da imprensa internacional ao publicar mais de 90 mil documentos contendo registros secretos de incidentes e relatórios de militares americanos sobre a guerra no Afeganistão.

Este é o mais recente em uma longa lista de “vazamentos” (leaks, em inglês) divulgados por meio do site, que se especializa em disponibilizar material confidencial de governos e organizações internacionais e diz já ter divulgado mais de um milhão de documentos.

Clique Leia mais na BBC Brasil: Grupo vaza dossiê militar secreto dos EUA sobre o Afeganistão

Em abril de 2010, por exemplo, o site publicou um vídeo mostrando um helicóptero Apache americano matando pelo menos 12 pessoas – entre elas, dois jornalistas da agência de notícias Reuters – durante um ataque em Bagdá em 2007.

Em 2008, durante as eleições americanas, o Wikileaks divulgou imagens da caixa de e-mails, de fotos e da lista de endereços da candidata à vice-presidência dos Estados Unidos, Sarah Palin.

Outro documento polêmico disponibilizado pelo site foi uma cópia de um guia detalhando o tipo de tratamento dado a prisioneiros do centro de detenções americano na Baía de Guantánamo, em Cuba.

Disputas Legais

O Wikileaks provocou controvérsias quando apareceu na internet, em dezembro de 2006, e ainda divide opiniões: para uns, é uma ameaça, para outros, representa o futuro do jornalismo investigativo.

Em março deste ano, o diretor do site, o australiano Julian Assange, publicou um documento supostamente emitido pelo serviço de inteligência americano, declarando que o Wikileaks representava uma “ameaça às Forças Armadas dos Estados Unidos”.

Mais tarde, o governo americano confirmou à BBC que os documentos eram verdadeiros.

Qualquer um pode oferecer material ao site de forma anônima, mas uma equipe de revisores – voluntários da grande imprensa, jornalistas e funcionários do site – decide o que é publicado.

“Usamos técnicas avançadas de criptografia e técnicas legais para proteger nossas fontes”, disse Assange à BBC em fevereiro.

O site diz que aceita “material confidencial, censurado ou restrito que tenha significância política, diplomática ou ética”, mas não recebe “rumores, opiniões e outros tipos de reportagens em primeira mão ou material que já está disponível publicamente”.

“Nos especializamos em permitir a delatores e jornalistas censurados que disponibilizem seu material ao público”, disse Assange.

O Wikileaks é administrado por uma organização conhecida como Sunshine Press e diz ser “financiado por campanhas pelos direitos humanos, jornalistas investigativos, tecnólogos e o público em geral”.

“Nos especializamos em permitir a delatores e jornalistas censurados que disponibilizem seu material ao público.”

Julian Assange, diretor do Wikileaks

O site diz ter driblado mais de “cem ataques legais” (processos legais com o objetivo de suspender suas operações) desde seu surgimento.

Em 2008, por exemplo, o banco suíço Julius Baer conseguiu que um tribunal bloqueasse o site após a publicação de centenas de documentos sobre as atividades internacionais do banco.

Entretanto, vários “espelhos” do site – hospedados em diferentes servidores situados em várias partes do mundo – continuaram a operar.

A ordem do tribunal acabou sendo revogada.

Futuro

Segundo o Wikileaks, seu sucesso em batalhas jurídicas se deve ao que o site chama de “hospedagem à prova de balas”.

Ele é hospedado principalmente pelo provedor sueco PeRiQuito (PRQ), que ficou famoso por hospedar o site ilegal de trocas de arquivos de música The Pirate Bay.

“(O Wikileaks) é legal na Suécia, nós vamos hospedá-lo e mantê-lo funcionando quaisquer que sejam as pressões”, diz o provedor.

O site também é hospedado em outros países, incluindo a Bélgica.

“Para proteger a segurança de nossas fontes, tivemos de espalhar nossos ativos, criptografar tudo e transferir telecomunicações e pessoal para outras partes do mundo para ativar leis de proteção em diferentes jurisdições nacionais”, disse Assange à BBC em fevereiro.

“Ficamos bons nisso e nunca perdemos um caso, ou fonte, mas não podemos esperar que todos façam o esforço extraordinário que fazemos”.

Apesar de sua fama mundial, o site enfrentou problemas financeiros. Em fevereiro, suspendeu suas operações por não poder arcar com os custos de suas operações.

Segundo Assange, doações de indivíduos e organizações salvaram o site.

Ele disse à BBC que, recentemente, o Wikileaks vem crescendo enormemente, a ponto de não poder dar vazão a todo o material que recebe.

Como resultado, o site está se reestruturando para estabelecer vários núcleos independentes pelo mundo e agir como um intermediário entre fontes e jornais, explicou Assange.

“Nós cuidamos da fonte e agimos como um intermediário neutro e também cuidamos da publicação do material enquanto o jornalista com quem nos comunicamos faz a verificação”.

http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2010/07/100726_wikileaks_perfil_mv.shtml

© BBC 2010

Inteligência competitiva: Oceano Azul x 5 Forças

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Você é um discípulo das “cinco forças” ou um partidário do “oceano azul”?

Ou seja, tenta dominar mercados existentes ou busca a oportunidade de criar novos mercados? Cada uma dessas duas abordagens à estratégia tem seus defensores, mas, até onde é conhecido, ninguém até hoje havia feito um estudo empírico comparando os dois campos.

Foi o que Andrew Burke, André van Stel e Roy Thurik fizeram.

Para estruturar a investigação, os autores usaram um modelo apresentado em 1921 num tratado seminal de economia de Harold Hotelling.

A tese é que, enquanto houver lucro a ser obtido num determinado mercado, mais e mais empresas entrarão nele – até que se atinja um ponto de saturação no qual todo mundo mais ou menos empata.

Segundo os autores, se setores inteiros forem analisados dessa forma, é possível saber se, ao longo do tempo, uma estratégia de inovação ou uma estratégia de competição é o melhor.

Naturalmente, a abordagem do oceano azul a este modelo exigiria a criação de um novo mercado. Se isso atraísse consumidores a longo prazo, o lucro e o número de empresas no setor subiriam sem parar – e o leitor concluiria que a empresa triunfa ao apostar em novos mercados.

Já se a rentabilidade caísse à medida que o número de empresas subisse, seria sinal de que o escopo de novas oportunidades era limitado ou que barreiras à imitação da pioneira eram muito baixas. Seja como for, nesse cenário empresas focadas na competição superariam as que investem num oceano azul.

Os autores testaram o modelo no varejo holandês. Foram analisados, o lucro e o número de concorrentes para 41 tipos de estabelecimento comercial num período de 19 anos (1982 – 2000).

Em 2000, essas categorias representaram cerca de 83% de todas as lojas de varejo na Holanda e cerca de 90% da receita e dos empregos do setor. Os autores ficaram surpresos ao encontrar indícios de que a estratégia do oceano azul é sustentável.

Em mais de metade das categorias de loja, o lucro da empresa média e o número de empresas tinham correlação positiva.

E, acima de tudo, após ajustes para fatores externos como efeitos do ciclo econômico, os autores desceobriram em todos os tipos que a rentabilidade da empresa média e o número de empresaas subiram e caíram juntos ao longo do período.

Burke, Stel e Thurik, comentam que seria tolice descartar por completo a estratégia da competição. O estudo mostra que a concorrência a certa altura derruba o lucro trazido pela inovação.

Mas é um processo lento, que leva 15 anos ou mais, o que sugere que a abordagem do oceano azul leva boa parte de uma geração para ser desbancada pela estratégia da competição.

Fonte: Andrew Burke, professor da Cranfield School of Management no Reino Unido. André van Stel, pesquisador senior da EIM Business and Policy Research, na Holanda e Roy Thurik, professor da Erasmus University, na Holanda. Publicado na Harvard Business Review. Maio 2010.

Extraído do Portal Administradores por Alfredo Passos : http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/inteligencia-competitiva-oceano-azul-x-5-forcas/44975/

Modelos de Análises e Estratégias Empresariais em Inteligência Competitiva

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*Alfredo Passos

Em “Ferramentas de estratégia para um cenário em transformação**”, Michael G. Jacobides, professor associado de gestão estratégica e internacional na London Business School, onde é titular da cátedra Sir Donald Gordon Chair of Entrepreneurship and Innovation, artigo para Harvard Business Review**, comenta que há cada vez mais indícios de que ferramentas atuais de estratégia estão ultrapassadas.

Para Jacobides, a maioria dessas ferramentas supõe, equivocadamente, que empresas estabelecidas são mais importantes do que novas concorrentes; que é fácil identificar rivais, fornecedores e clientes; e que, para competir, basta a empresa mudar o que faz.

Em vez de usas ferramentas estáticas com a análise setorial (Porter, grifo meu) e a estratégia do oceano azul (W.Chan Kim e Renée Mauborgne, grifo meu), a empresa deveria redigir um roteiro que detalhe todas as mudanças no setor e os papéis que ela e outros atores estão desempenhando.

A Análise Estrutural de Indústrias ou 5 Forças de Porter

Quantos livros e quantos modelos de estratégia podem durar tanto tempo, como o proposto pelo Professor Michael Porter da Harvard Business School?

Há mais de 20 anos, Porter foi pioneiro em apresentar uma rica base conceitual para a compreensão das forças subjacentes à concorrência nos setores, capturada pelo conceito das “cinco forças”.

Para Porter, a definição de uma indústria é o grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. Ainda, a concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como “em concorrência perfeita”.

Assim, clientes, fornecedores, substitutos e os novos concorrentes são todos “concorrentes” para a empresa na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares.

O modelo proposto foi revisado por Porter recentemente (artigo publicado na Harvard Business Review, janeiro 2008), onde reafirmou que nada mudou em seu modelo, conceitos e metodologia ao longo de todos estes anos.

E ainda mais “recente” a resposta de Porter para José Salibi Neto, chief knowledge officer da HSM do Brasil, publicada na HSM Management 78, janeiro-fevereiro 2010***.

Questionado por Salibi como fica este modelo, respondeu “o modelo das cinco forças é uma maneira de pensar em termos bem amplos e fundamentais sobre a natureza da competição em determinado negócio. Ele pode ser aplicado a produtos ou serviços e também a instituições não lucrativas, que na realidade competem por clientes e patrocinadores (e, portanto, também são empresas comerciais em certo sentido).O que as cinco forças tentam fazer é abstrair os detalhes de dado momento, ou de determinado estado da tecnologia, ou de alguma tendência do mercado, e fazer a organização realmente se esforçar para responder à pergunta: “quais são os verdadeiros fatores econômicos em jogo?”Em outro trecho desta entrevista, Michael Porter contraria a visão de Jacobides ao lembrar que  “…depois de trabalhar com centenas e centenas de setores de atividade, que os aspectos básicos fundamentais da competição não variam com o tempo. Às vezes, o que confunde as pessoas é que o momento atravessado produz novas possibilidades de todo tipo, que transformam a competição superficialmente, mas a estrutura fundamental subjacente da competição, continua basicamente a mesma.”

A Estratégia do Oceano Azul****

Para Kim e Mauborgne, o primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis.

Para estes autores, a estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados que tornem a concorrência irrelevante. Ou seja, os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido.

Por sua vez, os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje.

É o espaço de mercado desconhecido.

E aqui, vem a contraposição a idéia do Professor Porter: “infelizmente, grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia nos últimos 25 anos se concentrou nos oceanos vermelhos da competição acirrada, afirmam Kim e Mauborgne…abrangendo aspectos como analisar a estrutura econômica básica de um setor existente, escolher uma posição estratégica de baixo custo, diferenciação ou foco, e comparar-se de maneira contínua e sistemática com os concorrentes (benchmarking).”

Estratégia com roteiros

De volta ao início deste post, Michael Jacobides propõe um modelo de estratégia que deve ser definida por uma narrativa – tramas, subtramas e personagens.

Jacobides afirma que palavras tem mais força do que números. Permitem que a empresa se concentre nas causas subjacentes da mudança, que atualize a estratégia constantemente e que esteja ciente de que é possível mudar o setor.

Ainda para este autor, para redigir um roteiro, a empresa identifica tramas e subtramas na empresa e no setor. Ao escrever e reescrever roteiros, a empresa desperta a imaginação do pessoal, pois palavras são mais fáceis de entender do que cifras, mapas e gráficos.

As características de um bom roteiro

Imaginativo – um roteiro deve explorar toda oportunidade existente, no próprio setor ou fora dele;

Focado no externo – deve examinar o elo que a empresa tem como outras entidades, o modo como se conecta com elas e como os outros a enxergam no mercado;

Robusto – roteiro não deve depender demais de suposições sobre o comportamento de outros atores. Em vez disso, foco deve estar em ações que levam à criação e à captura de valor.

Plausível – empresa deve considerar por que ela, e não algum outro ator, seria capaz de fazer um roteiro emplacar.

Assim numa era em que nada é constante, qual o modelo de estratégia a ser seguido?

A resposta parece indicar que várias são as estradas que podem conduzir uma empresa a melhores resultados, especialmente financeiros.

Mas a questão central é a execução. Afinal, tão importante quanto a concepção da estratégia é sua implementação. E para implementar uma estratégia, são precisos bons pilotos, quer dizer, bons líderes.

Michael Porter ainda na entrevista para HSMManagement, lembra “bons líderes devem vivenciar eles próprios a estratégia, por seu modo de atuar, pela maneira como usam seu tempo. Há muitos casos em que um bom líder dá um passo aparentemente pequeno, mas com ele transmite uma mensagem incrível sobre a estratégia – por exemplo, quando ele próprio vai atender o cliente do modo que a empresa almeja”.

Quantos líderes temos assim no Brasil? Qual a estratégia empresarial adequada para os líderes que você tem na sua empresa? Agora é com você!

*Alfredo Passos, Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals – SCIP.

Fontes/Referências:

**Michael G. Jacobides, Harvard Business Review, janeiro 2010.
***Michael Porter entrevistado por José Salibi Neto, HSM Management 78, janeiro-fevereiro 2010.
****W.Chan Kim e Renée Mauborgne. A Estratégia do Oceano Azul, Elsevier, 2005.

Marketing do contra: Burger King rouba McDonald’s Quando sua estratégia depõe contra

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Por Delyse Braun – Direto dos EUA, do Mundo do Marketing | 07/04/2010 delyse@mundodomarketing.com.br

Até que ponto vale dar tanta atenção para a concorrência? Eu vi esse comercial e não acreditei no que estava vendo: O Burger King roubando uma fórmula do sanduíche McMuffin, do McDonald’s. O vídeo, intitulado de “Sneaky King”, quis parecer engraçado e mostrar que o Burger King faz o mesmo sanduíche do McDonald’s, mas por um preço menor.

Para mim, significou que o Burger King admitiu que o sanduíche do concorrente é tão bom que precisa ser imitado e até ter suas fórmulas roubadas. Com isso, ainda transmitiu uma mensagem inadequada para as crianças.

Vídeo no you tube http://www.youtube.com/watch?v=ZF86Rb-uFNE&feature=player_embedded

Terra lança área de inteligência de mercado

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O portal Terra anuncia nesta quarta-feira, 7, a criação de uma área de “inteligência de mercado”, que consumiu investimentos de R$ 7 milhões e será comendada pelo professor da FGV e ex Ibope, Marcelo Coutinho.

A nova área será composta por uma equipe de profissionais das áreas de economia, administração e jornalismo e tem o objetivo de gerar resultados para as estratégias de comunicação dos anunciantes do portal através da combinação de dados de audiência de fornecedores externos, ferramentas de análise de tráfego internas e pesquisas proprietárias. Coutinho responderá diretamente a Paulo Silva, diretor de publicidade América Latina e Estados Unidos.

Fonte: http://www.teletime.com.br/07/04/2010/internet-terra-lanca-area-de-inteligencia-de-mercado-e-contrata-marcelo-coutinho/tt/174964/news.aspx

“Observatório tenta decodificar sociedade da informação”

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Coordenador do INWeb, maior rede nacional de pesquisa dedicada a tecnologias da internet, o professor Virgílio Fernandes de Almeida aborda suas percepções sobre a área a partir da vida do cidadão comum. Por conta dessa capacidade de avaliar tendências e desafios científicos, tecnológicos e sociais, ele se tornou um pesquisador bastante requisitado também no cenário internacional. Em entrevista ao BOLETIM, o professor do DCC falou sobre o estágio e as direções dos trabalhos do Instituto da Web.

Quando a proposta do INCT da Web foi aprovada, no final de 2008, o senhor apontou que um dos grandes desafios do grupo estaria relacionado à área de ciências sociais, especialmente em identificar e modelar padrões de comportamento a partir da internet. O Observatório expressa a concretização dessa meta?

Sabemos que os recursos que a Web oferece – e-mail, chat, MSN, Google, Facebook, Twitter – serão cada vez mais a base da infraestrutura do país, que afetará tudo: trabalho, lazer, educação, relações humanas e sociais. Assim, ao focalizarmos o projeto Observatório da Web, tentamos compreender a sociedade da informação, em que as tecnologias da comunicação e as sociais (Facebook, Twitter, You Tube e blogs) continuarão mudando o rumo dos negócios, da mídia (quem poderia imaginar que as pessoas hoje obteriam mais informações na internet que nos jornais ou TV) e da sociedade – veja os exemplos do Irã e da China, onde Twitter e e-mails contornam processos de censura.

Com o Observatório, tentamos decodificar ‘’trilhões de bytes de informação’’, buscando mostrar ao cidadão o que ocorre nesse universo da Web, formado, no Brasil, por mais de 56 milhões de pessoas e no mundo por cerca de 1,6 bilhão. A rede social Facebook conta com mais de 400 milhões de usuários. Selecionamos inicialmente os temas eleições, celebridades e esportes porque fazem parte do universo de praticamente todo brasileiro. Além disso, num país onde quase 100% dos domicílios possuem TV, esses temas repercutem nas conversas do dia a dia. Isso também ocorre na Web, mas nela as conversas e as informações não são determinadas pelas editorias ou pelos donos de TV ou de jornais.

Quais são as contribuições e questões postas por esse projeto para outras áreas do conhecimento, além da computação?

Um segundo grande projeto do INWeb será a constituição da Rede INCT. Coletaremos informações dos pesquisadores envolvidos em todos os projetos INCT do país – currículo Lattes, produção científica, artigos, livros, patentes tecnológicas etc. A partir daí, deveremos mostrar como as áreas da ciência e do conhecimento se organizam nesses grupos, como são as colaborações entre pesquisadores e como surgem as interações multidisciplinares. Podemos dizer que buscamos construir um mapa da ciência no país, usando como amostra os cerca de 120 institutos aprovados nacionalmente.

O desenvolvimento de algoritmos para softwares é considerado o ponto forte da UFMG no mercado internacional. Como os projetos do INWeb estão reforçando essa vocação?

O INCT da Web está desenvolvendo algoritmos sofisticados para traduzir o mundo da informação na rede para o cidadão comum. Como, por exemplo, aqueles que interpretam automaticamente o sentido de um comentário feito sobre uma personalidade. Quando alguém escreve ‘’Serra grande’’ está fazendo referência qualitativa sobre o governador Serra ou a uma praia na Bahia? O Observatório da Web aplica essa modalidade de algoritmo e os aperfeiçoa. Além disso, os algoritmos permitem dar sentido, em segundos, a trilhões de informações coletadas em qualquer ponto do universo informacional. Não há restrição de lugar e hora: as informações vão surgindo e os robôs, coletando. Também quando tentamos entender a chamada Collective Intelligence, usamos algoritmos que extraem significado implícito ou explícito do comportamento coletivo na Web. No Observatório, o item Polaridade – expressão da aprovação ou reprovação de um fato ou alguém – é exemplo desse trabalho. Outro ponto importante é que os algoritmos permitem a construção de filtros, artefatos-chaves em tempos de excesso de informação. Exemplos são os filtros de privacidade, de reputação, de eventos que importam.

Fonte: http://www.ufmg.br/boletim/bol1689/5.shtml

O sucesso de um Programa em Inteligência Competitiva

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De: Alfredo Passos, Prof.M.Sc

Segundo Leonard Fuld, as chaves para um programa de monitoração bem-sucedido são as mesmas, quer a empresa seja um banco, uma fabricante de software, um fabricante de detergente em pó.

São três as características que predominam: constância, longevidade e envolvimento.

1. Constância

É preciso estudar constantemente os concorrentes, ou se perde pequenas informações que avisam previamente ações críticas que estão por surgir.

2. Longevidade

Para um programa em Inteligencia Competitiva tornar-se eficaz em uma empresa, podem ser necessários alguns anos.

O compromisso com a monitoração – acompanhamento dos concorrentes e do ambiente competitivo, requer compromisso, para desenvolvimento das fontes primárias (pessoas) e secundárias (publicações, internet), que melhor atendem as necessidades da empresa.

3. Envolvimento

A monitoração da concorrência deve ser um esforço corporativo e não meramente individual. Sozinho, o profissional não pode monitorar concorrentes com a mesma eficácia, da colaboração de outros profissionais da empresa, especialmente, aqueles que estão em contato com os clientes todos os dias.

Fonte: Monitoring the Competition, Leonard Fuld, 1988. John Wiley & Sons, Inc.

Um olhar mais atento sobre a inteligência.

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Um olhar mais atento sobre a inteligência.

Hércules Rodrigues de Oliveira


Diógenes Laércio foi um historiador grego que se preocupou em levar o conhecimento ao povo helênico de forma clara e acessível, inclusive escrevendo uma obra sobre a vida e as doutrinas filosóficas de seus mais ilustres conterrâneos.
Certa feita, Diógenes encontrou-se com Platão, o fundador da Academia, quando disse-lhe: “Posso ver uma mesa e uma xícara; mas não isto a que você se refere, a mesidade e a xicaridade”. Platão replicou: “para ver uma mesa e uma xícara você precisa de olhos, e você os tem. Para ver a mesidade e a xicaridade precisa de inteligência, e você não a tem”.

Certamente que o diálogo não foi um “puxão de orelhas” às antigas, mas, brincadeira de amigos chegados, pois por mais capazes que somos, ainda assim precisamos, no dia a dia, exercer o “ver e o perceber”, pois devemos necessariamente saber separar fato, opinião e ideologia, com a sutileza do raciocínio, dádiva a poucos concedida pelo deus Argus, para bem operar a prática da inteligência.
Em um país onde se proliferam os sem-terra, sem-teto, sem-praia, sem-trabalho e sem-vergonha (dinheiro na meia, cueca e adereços), entre tantos outros “sem”, não podemos nos acomodar com os sem-inteligência.

Etimologicamente, a palavra inteligência – do verbo latino intellegere ou intelligere – compreende os vocábulos inter (entre) e legere (escolher), ou seja, é a capacidade cognitiva de escolher entre uma coisa e outra, isto porque a palavra, na sua gênese, veio do meio rural, onde para o camponês significava o ato de colher, juntar, armazenar alimentos de boa qualidade, atividades imprescindíveis para a sua sobrevivência na época das “vacas magras”.

O conceito não exclui, mas agrega outro sentido, qual seja, o emprego dos verbos transitivos diretos: compreender, conhecer, perceber, discernir, saber. Interessante é que o exercício do pensamento (cognição) é transportado para a prática da atividade de inteligência de Estado (ou inteligência “clássica”), outrora denominada serviços de informações, também conhecidos hodiernamente como serviços secretos que, no caso brasileiro, estão sob a guarda silente da Agência Brasileira de Inteligência (Abin).

A atividade, presente em todos os estados nacionais, passou a significar grosso modo uma natureza consultiva para atender a um processo decisório onde, necessariamente, diante de uma massa de informações, o analista deverá reduzir as incertezas para escolher (legere) a melhor opção.

Entretanto, existe outro aspecto a ser trabalhado, mas que aqui não haverá espaço para aprofundamentos, e que se pode considerar como o “calcanhar de Aquiles” dessa atividade, que trata das operações de inteligência, onde a produção de determinado conhecimento se faz sobre  alvo específico (estado, empresa, grupo, pessoa), sem sua consciência, cooperação nem consentimento, pois se trata de “dado negado”, necessário para descortinar o fato, dispensar a opinião e evitar a ideologia, para não contaminar a verdade. Isso é ética e não estética.

Em terra brasilis, a noção de inteligência é para todos, porque passou a ser aplicada além dos órgãos públicos em geral, que vem adequando-a a suas especificidades no âmbito da segurança pública (Estado e Município), bem como na Saúde, Fiscalização, Ciência e Tecnologia, Relações Exteriores, entre outros, todos presentes no Sistema Brasileiro de Inteligência (Sisbin).

Não obstante, segue a reboque, a inteligência competitiva que se faz atuante nas instituições privadas como mais uma fonte de consulta para bem compreender a atividade de inteligência no cotidiano, presente nas questões mais comezinhas. Finalmente a mídia, a sociedade civil e a academia para promoverem diálogos a respeito da atividade, eliminando o “secretismo” quando desnecessário e questionando diuturnamente os operadores de inteligência sobre situações afetas à eficiência e à legalidade da atividade, que não podem sobremaneira arranhar os direitos fundamentais do cidadão, protegidos que o são pelo manto constitucional.

Mas brincando também se aprende, não diz velho brocardo? Presente no Brasil há mais de 35 anos, o jogo de estratégia War (baseado no jogo estadunidense Risck) com faixa etária acima de 10 anos, trouxe em sua versão moderna uma nova peça intitulada: Centro de Informações e Espionagem, onde o detentor poderá se utilizar de informações privilegiadas, o que segundo o fabricante veio para que o jogo “fique mais ágil e emocionante”.

E foi no ocaso de um despretensioso domingo, saboreando um delicioso café do cerrado, jogando War com meu filho, perguntei a ele: E aí Igor, você já percebeu a xicaridade e a mesaridade? Não, pai! Somente o jogo e, por sinal, ganhei!

*Hércules Rodrigues de Oliveira é Professor Universitário Mestre em Administração.

Dicas úteis de Contrainteligência

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A fim de ampliar o nível de segurança das informações que circulam dentro de um ambiente sensível, sugerimos a adoção das seguintes recomendações:

1. É importante que alguém de confiança acompanhe reformas físicas no prédio bem como as manutenções de redes, principalmente em se tratando de computadores, ou central de telefones.

2. Programas e arquivos sigilosos devem ter acesso controladas por senhas ou outros métodos.

3. Assuntos sigilosos devem ser tratadas pessoalmente. Evite o uso do correio eletrônico ou telefone para estas finalidades.

4. A tecnologia da contra inteligência é cara, mas indispensável, bem como uma equipe bem treinada e de confiança.

5. Acredite sempre na possibilidade de você se confrontar com um espião mais experiente que você ou sua equipe.

6. Ao conversar assuntos sigilosos pessoalmente, considere sempre as possíveis vulnerabilidades do ambiente ou as intenções do seu interlocutor. Cheque também se o seu telefone celular não foi ligado acidentalmente.

7. Peça identificação aos profissionais que trabalham nos postes próximos da sua residência ou local de serviço. Alguns espiões conseguem identificarem-se próprios a si e seus veículos como sendo, por exemplo, da companhia telefônica. Por isto, sempre confirme a identificação com a companhia que o suspeito diz trabalhar.

8. Desenvolva programas de conscientização de funcionários para não saírem falando para os amigos tudo o que sabem sobre a empresa. Alguns espiões podem aproximar-se de empregados descuidados.

9. Verifique constantemente janelas, portas, quadros de chaves, trancas, quadros de DGs (telefones) e etc.

10. Procure por possíveis sinais de invasão durante a sua ausência. Uma caneta fora de posição na mesa pode ser sinal de que alguém este revirando-a na sua ausência.

11. Simule vazamentos de informações de maneira controlada. De acordo com as notícias que vierem à tona, você saberá quem são as pessoas em que pode confiar.

12. Escuta em ramais de centrais telefônicas eletrônicas é de difícil interceptação a partir da central do usuário para fora, porém é conveniente lembrar que a linha do interlocutor externo pode ser escutada e/ou gravada.

13. Os telefones com linhas diretas (analógicas) possibilitam fácil identificação de seus pares de fios correspondentes, logo, podem ser “grampeados” no ambiente que estiverem instalados, nas caixas distribuidoras dentro do prédio do usuário, na central telefônica do edifício (central do usuário), armários externos ou na empresa telefônica local (concessionária). Portanto, o seu privilégio em usar linhas diretas facilita o trabalho de quem deseja interceptar suas ligações.

14. Nos telefones digitais, apesar das dificuldades técnicas de interceptação no percurso entre o usuário final (interlocutor ao telefone) e a central do usuário, ainda assim, é de relativa facilidade a implementação de aparelho de escuta dentro do próprio aparelho telefônico digital, se ele é de fácil acesso e manuseio por outros.

15. Apesar do usuário final possuir em sua sala somente aparelhos digitais em suas linhas diretas, é comum que o link entre a central do usuário e
central da concessionária seja “não digital”, o que o coloca praticamente na condição descrita no item anterior, evidenciando assim a vulnerabilidade das linhas diretas digitais ou não, já que muitas vezes a interceptação ocorre entre a central do usuário e a central da
concessionária local.

16. O uso do telefone celular deve ser apenas para assuntos de domínio público. A telefonia celular opera via radiotransmissão entre o aparelho celular e a torre da concessionária sendo possível interceptar seus sinais por meio de receptores de varredura como os scanners (não se esqueça que mesmo um aparelho celular “digital” pode temporariamente funcionar no modo “analógico” ).

17. O mesmo fundamento utilizado no item anterior, vale para o caso dos telefones sem fio, variando-se aqui apenas o fato de que a radiotransmissão ocorre entre o monofone (a parte do aparelho que o usuário utiliza para falar) e a base do aparelho.

18. Existem grampos que se utilizam de sofisticações tecnológicas e são implementados de tal forma que a sua detecção por meios eletrônicos se
torna quase impraticável.

19. Os meios reprográficos associados à negligência no manuseio de documentos são meios de vazamento de informações, freqüentemente confundidos com escuta telefônica.

20. Lembre-se que seu interlocutor pode estar gravando o diálogo, telefones com secretárias eletrônicas possuem geralmente esse recurso disponível.

21. Papel carbono utilizado e não destruído é fonte de informação, assim como minutas de documentos e sobras de testes mecanográficos.

22. Após o expediente, deve-se guardar documentos em locais que possam ser trancados com chaves ou cadeados. Isto também vale para os documentos em sua bolsa.

23. Máquinas fotográficas, em fração de segundos, registram documentos deixados de forma descuidada sobre as mesas, assim como câmeras de vídeo.

24. A escuta ambiental pode ser implementada através de fonocaptadores ligados a gravadores ou a transmissores que modulam o sinal para que o mesmo seja
transmitido via radiofreqüência para posterior recepção/ demodulação em outro ponto, ou mesmo modulado em baixa freqüência e enviado via rede elétrica local para que em outro ponto desta rede seja recepcionado/demodulado.

25. Habitue-se a exigir credenciais das pessoas antes de terem acesso à sua empresa ou residência.

26. Almoços executivos, onde assuntos são tratados e discutidos, podem funcionar como pontos vulneráveis para vazamento de informações; são
oportunidades que podem ser usadas por jornalistas ou outras pessoas interessadas na informação.

27. O uso de máquinas fragmentadoras (picotadoras de papéis) em
escritórios/gabinetes é fator de segurança contra vazamento de informações.

28. Pessoas que apresentam vulnerabilidade no caráter – jogadores inveterados, tomadores de empréstimos compulsivos, alcoólicos, viciados em drogas, etc, podem ser compelidos a se tornarem “informantes”.

29. Evite ser metódico com relação a pontos de encontros. A escuta ambiental geralmente é planejada em função de hábitos e preferência do alvo (pessoa sob vigilância), que são “mapeados” previamente.

30. Mesmo no recinto do lar podem haver informantes. Sempre que possível deixe para o ambiente de trabalho os assuntos a ele relacionados.

31. Ambientes utilizados para reuniões e tomadas de decisões devem ser vistoriados previamente e frequentemente.

32. Quando existirem fortes indicativos de que determinada linha telefônica esteja sob vigilância, é recomendável o uso de scrambler (misturadores
de vozes) entre os dois pontos mais críticos relacionados ao tráfego de informações, ou ainda o uso de bloqueadores de grampos. Dê preferência aos equipamentos de contra inteligência de uma linha profissional.

33. Dentro das possibilidades, as cápsulas telefônicas e tomadas de paredes devem ser marcadas e, sempre que possível, submetidas a verificações
inopinadamente.

34. Miolos de tomadas de energia, telefones, interruptores, etc, quando possível, devem ser vistoriados e marcados.

35. A varredura efetuada em determinada data garante a eficácia dos trabalhos apenas naquela data e considerando-se ainda os métodos e equipamentos utilizados.

36. Nada pode garantir que o espião, sabendo do agendamento da varredura, tenha retirado o grampo (ambiente ou telefônico) previamente, nem se pode garantir que após a execução do trabalho de varredura, “alguém” não vá colocar uma escuta no ambiente, por isso a valorização dos procedimentos básicos de segurança é essencial.\

Fonte: http://hackproofing.blogspot.com/2009/02/dicas-uteis-de-contra-inteligencia.html